劉強東談零售革命下(xià)組織嬗變：京東要走向一(yī)體(tǐ)化開(kāi)放(fàng)

來源：網絡2017-10-20 09:13:40
        新浪科技訊 10月20日早間消息，近日，京東集團董事局主席兼首席執行官劉強東在《财經》雜(zá)志(zhì)撰寫署名文章《第四次零售革命下(xià)的組織嬗變》談京東戰略。文中(zhōng)他分(fēn)享了自己的思考成果，并表示，這些思考不僅僅适用于京東，對于大(dà)多數和京東一(yī)樣正在探索未來組織範式的夥伴企業來說，同樣具有啓發意義。劉強東稱，第四次零售革命的實質是無界零售，終極目标是在“知(zhī)人、知(zhī)貨、知(zhī)場”的基礎上，重構零售的成本、效率、體(tǐ)驗。
 
　　劉強東表示，第四次零售革命的到來引發京東戰略的更新，京東要從“一(yī)體(tǐ)化”走到“一(yī)體(tǐ)化的開(kāi)放(fàng)”模式。同合作夥伴一(yī)起提供零售即服務的解決方案，所以，組織也必須改變。這是京東爲了實現戰略願景必須邁出的一(yī)步。劉強東稱京東的客戶不僅是網上的消費(fèi)者、供應商(shāng)和賣家，還有線上、線下(xià)的其他零售商(shāng)、品牌商(shāng)與合作夥伴。京東的系統不僅僅要支撐京東商(shāng)城的業務，還要服務于未來的無界零售場景、賦能于供應商(shāng)和品牌商(shāng)。
 
　　附劉強東署名文章全文：
 
　　積木組織的含義是：打開(kāi)業務環節之間的強耦合關系，使之成爲一(yī)個個可拆分(fēn)、可配置、可組裝的插件。通過對多個可選插件的個性化組合，可以滿足客戶不同的偏好和需求
 
　　我(wǒ)們處在一(yī)個變革的時代。第四次零售革命的實質是無界零售，終極目标是在“知(zhī)人、知(zhī)貨、知(zhī)場”的基礎上，重構零售的成本、效率、體(tǐ)驗。
 
　　抓住“不變”的本質，同時在戰略和組織的方法論上積極“求變”，是我(wǒ)們和這個時代共存、共演的必經之路。
 
　　我(wǒ)經常思考這樣一(yī)個問題：在未來的無界零售時代，價值是如何被創造的？與之對應的，未來的組織會變成什麽樣子？組織應該如何調整，完成自我(wǒ)蛻變，以适應和擁抱新的趨勢？
 
　　這裏我(wǒ)想與大(dà)家分(fēn)享我(wǒ)的一(yī)些思考成果，這些成果來源于京東十多年來的實踐，也來源于我(wǒ)們對于未來商(shāng)業範式的理解。我(wǒ)相信這些思考不僅僅适用于京東，對于大(dà)多數和我(wǒ)們一(yī)樣正在探索未來組織範式的夥伴企業來說，同樣具有啓發意義。
 
　　組織嬗變的緣起
 
　　“環境”、“戰略”和“組織”是相互匹配的三個要素。所以說并不存在最好的“那一(yī)個”組織形式，隻有最匹配當前環境和戰略的組織模式。
 
　　爲什麽要在今天談組織的嬗變？不是趕時髦，也不是随大(dà)流。而是我(wǒ)們确确實實看到：未來的零售環境會發生(shēng)翻天覆地的變化，并且我(wǒ)們的戰略也會随之而變。這兩股力量交彙在一(yī)起，共同對組織能力提出了新的要求。
 
　　環境：VUCA化的無界零售
 
　　毫不誇張地說，即将到來的“第四次零售革命”會徹底改變整個零售行業的格局。
 
　　未來無界零售的環境會趨于VUCA化——變得極其不穩定（Volatile）、不确定（Uncertain）、複雜(zá)（Complex）和模糊（Ambiguous）。零售業會呈現出以下(xià)幾個特點：消費(fèi)者越來越追求個性化的産品和服務，傳統銷售預測工(gōng)具的準确率會大(dà)不如前；零售的場景會越來越分(fēn)散化、碎片化，對入口和流量變化的預測會越來越困難；跨界越來越普遍，零售與其他行業（如社交、内容、硬件、技術）相互滲透，競争與合作的規則變得更加複雜(zá)，對成功因素的判斷也更爲模糊不清。
 
　　未來零售環境的VUCA化将會給組織提出很大(dà)挑戰：不穩定性要求我(wǒ)們的響應更加敏捷；不确定性意味着企業需要收集更加系統、全面的信息；複雜(zá)性要求企業進行組織重構；而模糊性則需要我(wǒ)們帶着開(kāi)放(fàng)的心态，對可能的機會進行試驗求證。
 
　　傳統的管控式科層組織以“計劃、管理、控制”爲核心，難以支持快速敏捷的創新、适應未來無界零售時代的要求。因此，我(wǒ)們必須要對現有的組織模式作出改變。
 
　　戰略：一(yī)體(tǐ)化的開(kāi)放(fàng)
 
　　第四次零售革命的到來引發京東戰略的更新：我(wǒ)們要從“一(yī)體(tǐ)化”走到“一(yī)體(tǐ)化的開(kāi)放(fàng)”模式。
 
　　一(yī)直以來，京東笃信“成本、效率、體(tǐ)驗”，我(wǒ)們這樣定位京東的核心競争力：前端用戶體(tǐ)驗，後端成本、效率。前端誰的客戶體(tǐ)驗更好、後端誰的成本更低，誰就有持續的競争力。團隊是基礎層、根基層，上面一(yī)層是系統層，就是公司最核心的三個系統——IT系統、物(wù)流系統和财務系統，最上面就是用戶（圖1：京東商(shāng)城的“倒三角”戰略模型）。
 
　　在過去(qù)的十幾年裏，中(zhōng)國電(diàn)商(shāng)行業總體(tǐ)來說發展得還不太成熟，配套服務相對不完善，在這種情況下(xià)垂直一(yī)體(tǐ)化是保證成本、效率、體(tǐ)驗的最佳方式。以物(wù)流服務爲例，長期以來快遞公司的物(wù)流配送速度難以保證、服務水準不盡如人意，成爲阻礙電(diàn)商(shāng)發展的一(yī)大(dà)痛點。因此，京東堅持投入自建物(wù)流，通過一(yī)體(tǐ)化整合的模式來保證效率和用戶體(tǐ)驗。我(wǒ)們相信，這是産生(shēng)價值的，最終也一(yī)定能夠帶來價值。今天，物(wù)流确實成爲了京東極其重要的差異化優勢的來源。
 
　　走到未來，我(wǒ)們可以預見的是：電(diàn)商(shāng)環境會越來越成熟：社會物(wù)流的水平不斷提高、零售數據的沉澱日益豐富、基于數據的服務層出不窮……零售基礎設施和今天不可同日而語。這意味着：借助現代化的技術手段，企業可以輕易地調動專業的商(shāng)品流、數據流和資(zī)金流服務，無需自建。換句話(huà)說，未來“成本、效率、體(tǐ)驗”不再是通過一(yī)體(tǐ)化整合的模式、從企業内部求，而是依靠平台化、網絡化，從企業外(wài)部求。網絡協同會超過規模經濟的力量，成爲實現“成本、效率、體(tǐ)驗”的重要驅動因子。
 
　　在“第四次零售革命”的大(dà)潮中(zhōng)，京東緻力于成爲未來零售基礎設施的服務商(shāng)。我(wǒ)們将變得更加開(kāi)放(fàng)，向社會提供“零售即服務（Retail as a Service, RaaS）”的解決方案。一(yī)方面，今天京東所擁有的資(zī)源和能力将不僅僅服務于自身的平台，還要對外(wài)開(kāi)放(fàng)——首先通過“模塊化”，将業務活動打包成獨立的、可複用的組件，其次通過“平台化”形成穩定、可規模化的産品，最後通過“生(shēng)态化”将内部使用的模塊對外(wài)賦能客戶；另一(yī)方面，我(wǒ)們會連接和調動外(wài)部的資(zī)源和能力，不僅僅追求“爲我(wǒ)所有”，還要“爲我(wǒ)所用”，不斷突破自身能力、規模和速度的邊界。
 
　　從“一(yī)體(tǐ)化”走到“一(yī)體(tǐ)化的開(kāi)放(fàng)”，對京東來說是一(yī)個巨大(dà)的戰略轉變。我(wǒ)們的客戶不僅僅是網上的消費(fèi)者、供應商(shāng)和賣家，還有線上、線下(xià)的其他零售商(shāng)、品牌商(shāng)與合作夥伴。我(wǒ)們的系統不僅僅要支撐京東商(shāng)城的業務，還要服務于未來的無界零售場景、賦能于供應商(shāng)和品牌商(shāng)。這都需要依靠底層最核心的團隊能力和組織保障（圖2：京東集團業務發展“T型理論”）。在過去(qù)的組織模式中(zhōng)，由于我(wǒ)們隻需要服務于單一(yī)的零售場景——京東商(shāng)城，各項業務活動在長期的磨合中(zhōng)，已經形成了“你中(zhōng)有我(wǒ)、我(wǒ)中(zhōng)有你”的咬合關系，這意味着配合度取決于執行力。但是未來的戰略決定了我(wǒ)們需要面向多場景、多客戶的類型，這就需要我(wǒ)們打開(kāi)原來業務之間的關系，更加标準化、靈活性地滿足外(wài)部市場不斷變化的需求。因此，現有的組織模式必須要進行改變。、
 
　　“變”是今天這個時代不變的主題。環境在改變，随着“第四次零售革命”的到來，零售活動會變得無處不在，商(shāng)業範式會快速更替。戰略在改變，未來京東會從“一(yī)體(tǐ)化”走向“一(yī)體(tǐ)化的開(kāi)放(fàng)”，同合作夥伴一(yī)起提供零售即服務的解決方案。所以，組織也必須改變。這是我(wǒ)們爲了實現戰略願景必須邁出的一(yī)步。
 
　　走向積木型組織
 
　　所以，京東的組織應該如何改變？
 
　　京東過去(qù)的組織形态如果用兩個字概括，就是“整合”——以内部模塊爲基礎，依據外(wài)部變化将各個環節銜接在一(yī)起，形成高效的整體(tǐ)解決方案。
 
　　未來，爲了服務于多元的場景和多變的需求，京東的組織需要變得更爲靈活、敏捷，成爲積木型的組織。積木型組織的含義是：打開(kāi)業務環節之間的強耦合關系，使之成爲一(yī)個個可拆分(fēn)、可配置、可組裝的插件。通過對多個可選插件的個性化組合，可以滿足客戶不同的偏好和需求（圖3：京東的積木型組織）。就像樂高積木一(yī)樣，樂高有3200塊左右的标準化磚塊，通過統一(yī)的接口進行不同的組合疊加後，能夠拼裝成任何一(yī)個你能想象得到的造型——小(xiǎo)到一(yī)輛汽車(chē)模型，大(dà)到活靈活現地重現2012年倫敦奧運會盛況。
 
　　積木組織的形态可以概括爲“整合+組合”。整合是以京東爲主導的：根據未來零售創新的趨勢，京東非常高效地整合出一(yī)套“一(yī)體(tǐ)化的解決方案”，直接助能（enable）于客戶；組合則是以業務爲主導的：客戶可以在類似于應用商(shāng)店(diàn)的平台上挑選應用的組合，滿足各自的需要，也就是說客戶是被平台所賦能（empower）。
 
　　“整合”與“組合”形成平衡和統一(yī)：在前端，是靈活自主的業務團隊，這些業務團隊離(lí)客戶最近，能夠精準地理解需求，并在此基礎上快速響應。支撐前端業務的是京東能力與資(zī)源的組件——也就是标準化的業務積木，它們以産品或接口的形式開(kāi)放(fàng)給前端業務，并在複用過程中(zhōng)不斷叠代更新、自我(wǒ)強化。在最後端的是與業務弱相關的職能積木，也是全集團的公共基礎設施。這些積木在各自的領域内不斷深入求精，并支持整個組織體(tǐ)系的運轉。所以，整個組織體(tǐ)系是資(zī)源協同和敏捷應變的統一(yī)：越是在前端，組合性就越高，充分(fēn)調動業務團隊的靈活應變性；越是在後端，整合性就越高，最大(dà)限度地進行資(zī)源協同和複用，最終達成“合則全盤調動、分(fēn)則獨立運營”的組織狀态。
 
　　積木型組織具有三個特點（3O）：靈活組合（Orchestrated）、賦能開(kāi)放(fàng)（Open）、随需應變（On-demand）。
 
　　靈活組合（Orchestrated）
 
　　靈活組合是指京東自身業務的标準化、組件化。
 
　　經過十多年的業務發展，京東已經積累了大(dà)量的資(zī)源和能力。例如我(wǒ)們具有領先的物(wù)流系統、IT系統和财務系統，這三大(dà)系統構成了京東最重要的基礎設施，但是在過去(qù)它們是相互适應、咬合在一(yī)起的。換句話(huà)說，如果單獨地拿出單個系統，很難成爲獨立的、可以對外(wài)服務的産品。
 
　　靈活組合要求不同的業務活動能夠标準化、組件化，從而可以随意地配搭。就像交響樂團表演時，指揮既可以調動某個器樂組單獨演奏章節，也可以協調幾個器樂組一(yī)同合奏章節，展現對交響樂的不同表達。
 
　　京東在“靈活組合”上進行了積極的探索，“開(kāi)普勒”項目就是建立在對各個業務活動組件化的基礎上。我(wǒ)們将電(diàn)商(shāng)、物(wù)流、客服、交易、數據、選品等業務環節API化後組裝起來，提供給流量端。流量端可以根據自己的不同情況選擇部分(fēn)或全部組件，通過導購、入駐、買斷等方式接入京東的電(diàn)商(shāng)服務，實現流量的變現。例如，我(wǒ)們與騰訊、今日頭條、百度、奇虎360等合作夥伴分(fēn)别推出了京騰、京條、京度和京奇計劃，都涉及到開(kāi)普勒項目，這些無線應用背後的電(diàn)商(shāng)交易、交付等由京東來實現。
 
　　賦能開(kāi)放(fàng)（Open）
 
　　賦能開(kāi)放(fàng)是指将京東的積木組件開(kāi)放(fàng)給外(wài)部（由内而外(wài)），同時也連接外(wài)部資(zī)源爲己所用（由外(wài)而内）。
 
　　京東過去(qù)的成長邏輯主要是依賴自建和自營。在這一(yī)過程中(zhōng)，我(wǒ)們建立起了規模優勢和良好的口碑。我(wǒ)們相信：未來随着物(wù)聯網和智能技術的發展，零售業的成本、效率、體(tǐ)驗不僅僅是從自身求，還要從外(wài)部求；不僅僅依靠自建式的規模經濟，還要借助連接式的網絡效應。因此，未來京東要賦能開(kāi)放(fàng)，并通過賦能開(kāi)放(fàng)進一(yī)步放(fàng)大(dà)目前的成本、效率、體(tǐ)驗優勢。這意味着：我(wǒ)們的基礎設施不能僅僅服務于單個企業，而是應該讓更多方受益：通過開(kāi)放(fàng)、連接，将積木的作用發揮到極緻。同時，我(wǒ)們也會更加開(kāi)放(fàng)地接入外(wài)部的資(zī)源能力，服務和豐富京東的生(shēng)态，實現共生(shēng)、互生(shēng)、再生(shēng)的良性增長。
 
　　例如：今年4月，京東正式組建了物(wù)流子集團，向全社會輸出京東物(wù)流的專業能力，提供供應鏈服務、快遞、快運、跨境物(wù)流、雲+物(wù)流科技等服務。這既是對京東自身規模經濟的放(fàng)大(dà)，又(yòu)能夠幫助産業鏈上下(xià)遊的合作夥伴降低供應鏈成本、提升流通效率，共同打造極緻的客戶體(tǐ)驗。比如：在我(wǒ)們爲體(tǐ)育用品公司李甯服務的案例中(zhōng)，打通了其原本分(fēn)散運營的電(diàn)商(shāng)、B2B、分(fēn)公司／經銷商(shāng)庫存，通過庫存整合、同倉運營，實現了供應鏈效率和成本的優化：存儲效率提升2倍，存儲面積減少8％，每年物(wù)流成本下(xià)降150萬元。在開(kāi)放(fàng)的過程中(zhōng)，我(wǒ)們也積極連接外(wài)部優質的物(wù)流資(zī)源共同提供快運、快遞、跨境物(wù)流等服務，向合作夥伴提供更加靈活多樣的解決方案。
 
　　随需應變（On-demand）
 
　　随需應變是指：最終積木的組合會契合客戶化的需要，并根據不同客戶的不同需求而改變。
 
　　過去(qù)京東所有的業務活動隻服務于一(yī)個場景：京東商(shāng)城。無論是倉配、運營、服務還是營銷，标準都相對固定。未來我(wǒ)們的客戶可能是無界零售場景中(zhōng)的任何一(yī)個用戶、渠道、商(shāng)家或品牌商(shāng)。它們的規模可大(dà)可小(xiǎo)、SKU數量可多可少、業務需求可繁可簡。但無論是哪一(yī)種情況，組織系統都要保障我(wǒ)們提供随需而變的服務，符合每個客戶的獨特需要。
 
　　京東正在摸索這樣的業務和組織模式。一(yī)方面，通過對已有業務能力的積木化，形成可配置的解決方案；另一(yī)方面，在我(wǒ)們與不同夥伴合作的過程中(zhōng)，積極發展和打磨符合新業務場景的積木。例如在與中(zhōng)石化的戰略合作中(zhōng)，我(wǒ)們基于電(diàn)商(shāng)業務活動的基礎提供商(shāng)品聯采、物(wù)流配送、金融、油品供應等服務。但是爲了更好地滿足中(zhōng)石化的業務需要，這些業務實踐都進行了定制化——根據中(zhōng)石化的既有技術架構、場景和數據，提供定制化的技術和智慧選品方案，與原有的流程又(yòu)有所不同。
 
　　在京東從“零售商(shāng)”向“服務全社會的零售基礎設施服務商(shāng)”轉型的過程中(zhōng)，随需應變會逐漸流程化、常态化，成爲積木組織模式的印記。
 
　　未來零售生(shēng)态：共生(shēng)、互生(shēng)、再生(shēng)
 
　　最後，我(wǒ)想和大(dà)家分(fēn)享一(yī)些對于未來零售生(shēng)态的展望。
 
　　其實積木型組織的意義不僅停留在組織層面，在更大(dà)範圍内也與整個零售生(shēng)态息息相關。京東從“整合”型的組織走向“整合+組合”的積木型組織，反映了我(wǒ)們對于零售生(shēng)态理解的改變。
 
　　從“十節甘蔗”到“積木理論”
 
　　十年前，京東提出過一(yī)個“十節甘蔗”理論，把消費(fèi)品零售的價值鏈分(fēn)爲創意、設計、研發、制造、定價、營銷、交易、倉儲、配送、售後等10個環節。其中(zhōng)，前5個環節歸品牌商(shāng)，後5個環節歸零售商(shāng)。
 
　　我(wǒ)們認爲：一(yī)節甘蔗的長短在短期内是可以發生(shēng)變化的，但長期來說是固定的。如何在固定的利潤水平上發掘更大(dà)的價值？最爲簡單直接的方法就是“吃掉更多的甘蔗節數”。所以京東不隻是做交易平台，還将業務延伸至倉儲、配送、售後、營銷等其他環節。我(wǒ)們通過這種方式來創造價值、獲得回報。
 
　　如果把十節甘蔗和積木理論進行對比，可以發現兩者在基本假設上的差異（表：十節甘蔗VS.積木理論）：在積木理論的框架下(xià)，增長不是來源于前後向一(yī)體(tǐ)化（吃掉更多的甘蔗節數），而是與更多的“積木”拼接在一(yī)起，通過連接實現成長。這要求企業具有更加開(kāi)放(fàng)的心态。如果說“吃掉更多的甘蔗節數”代表的是一(yī)種“我(wǒ)赢你輸”的思維，那麽“與更多積木拼接在一(yī)起”則代表了一(yī)種“共赢共享”的思維。在積木理論中(zhōng)，各個積木是相互依存的——共同把餅做大(dà)，再分(fēn)享各自的利潤。
 
未來零售生(shēng)态：共生(shēng)、互生(shēng)、再生(shēng)未來零售生(shēng)态：共生(shēng)、互生(shēng)、再生(shēng)
　　未來零售生(shēng)态會是怎樣的呢？我(wǒ)相信它一(yī)定會越來越開(kāi)放(fàng)、協作。
 
　　在去(qù)中(zhōng)心化的無界零售場景下(xià)，未來零售交易的核心将不再以流量爲中(zhōng)心，而是更關注交易的本質——“産品”、“服務”、“體(tǐ)驗”和“數據”。品牌商(shāng)和零售企業隻需要聚焦在自己最擅長的事情上，例如将産品做到極緻、将場景（體(tǐ)驗）運營到極緻，然後将其他環節交給零售基礎設施的服務商(shāng)，形成總體(tǐ)的最佳解決方案。
 
　　也就是說，企業或個人無需面面俱到，隻要有“一(yī)技之長”——擁有産品、服務、場景（體(tǐ)驗）或數據的最長闆——再積極尋找其他的長闆“積木”拼接在一(yī)起，就能夠實現成本、效率、體(tǐ)驗的最優組合。
 
　　零售的未來不是“帝國”，而是“盟國”，每個參與者将自己的那塊或那幾塊“積木”定義清楚，并不斷優化，最終不同的積木組合在一(yī)起，演化出無界零售的無界場景。零售的遊戲規則不再是“競争趨同”，而是“競争求異”，每個參與者最關心的是建構好自己那塊“獨特”的積木，從而在零售生(shēng)态中(zhōng)獲取無法取代的地位。這樣，不同的積木以不同的方式組裝在一(yī)起，構成未來共生(shēng)、互生(shēng)、再生(shēng)的零售生(shēng)态。
 
　　其中(zhōng)，京東的角色将會是“CEO”——共創（Co-create）、賦能（Empower）、開(kāi)放(fàng)（Open），同合作夥伴一(yī)起，推動新商(shāng)業文明時代的到來

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